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fiche de lecture réalisée par Wilfried Lignier (ENS-Ulm)Structural HolesRonald S. Burt (1992)BURT Ronald S. (1992), Structural holes. The Social Structure of Competition, Cambridge, Harvard University Press, 310 p. |
Le résumé reprend le plan de l’ouvrage, en repérant simplement trois mouvements successifs pour insister sur la dynamique d’ensemble. L’accent est mis sur le premier chapitre qui, selon l’auteur lui-même, constitue le « cœur de l’ouvrage ».
Remarque : On a trouvé préférable de proposer une traduction en français des citations originales et des titres de chapitres.
« Le propos qui accompagne la notion de « trou structural » se décline en quatre caractéristiques distinctives. La première tient dans l’idée que la concurrence est une question de relations entre les joueurs, et non d’attributs des joueurs. La seconde caractéristique consiste à dire que la concurrence est une relation émergente, et non pas constatée. La troisième revient à concevoir la concurrence comme processus et non comme simple résultat. Enfin pour la quatrième, la notion de concurrence imparfaite se ramène à un problème de liberté, et non pas simplement de pouvoir. » (p3-4)
Autrement dit, les propriétés sociales des agents n’ont « pas de valeur explicative » dans l’analyse de Burt ; la concurrence est avant tout un tissu de relations invisibles, ou plutôt « visibles par le simple fait de leur absence » ; il faut, au lieu d’énumérer ses effets, s’efforcer de l’expliquer en tant que telle ; et il importe, sur le fond, de comprendre que c’est « la liberté des individus de se faire entrepreneurs » qui l’amène à être imparfaite.
D’une manière générale, l’ambition de l’ouvrage est de décrire comment « la structure sociale d’un système [arena] concurrentiel suscite, pour certains joueurs [player], l’opportunité de jouer sur la nature des relations dans lesquels ils sont pris ».
Dans ce chapitre clé, Burt se focalise sur la question du « retour sur investissement » et de son taux.
1) L’utilité du capital social se mesure en termes de « trous structuraux » [1]
Un joueur amène au moins trois types de capitaux dans un système concurrentiel : du capital financier, du capital humain (ses qualités et capacités personnelles), et du capital social. Ce dernier type de capital est conçu par Burt comme un capital relationnel, si l’on veut : ce sont les amis, les collègues, bref les contacts que le joueur amène avec lui sur le marché. Le capital social a ceci de particulier qu’il ne se possède pas en propre mais se partage entre les diverses parties prenantes dans une relation. Selon Burt, « le capital social est l’arbitre final quant au succès d’un joueur dans un système concurrentiel » (p.9) ; il est une « variable critique » dans la définition du niveau de retour sur investissement d’un joueur, notamment parce qu’il peut le distinguer beaucoup plus clairement que les autres capitaux, dont la nature est plus uniforme (il existe plus de possibilités de relations que de qualités requises pour le travail ou de type de richesses financières) ; le capital social constitue donc un potentiel « avantage concurrentiel ».
Le réseau des relations doit être défini comme une pratique et comme une sorte de capital en tant que tel. Mais Burt indique qu’il s’intéresse uniquement à la seconde partie de cette définition, se demandant donc comment fonctionne ce capital.
Les deux types d’avantages liés au capital social dépendent de l’importance des « trous structuraux » dans le réseau d’un joueur. Qu’entendre par trou structural ? « J’utilise le terme de trou structural pour désigner la séparation entre deux contacts non-redondants. Des contacts non-redondants sont connectés par un trou structural. Un trou structural est une relation de non-redondance entre deux contacts. » (p.18). Des contacts sont redondants s’ils se connaissent directement ou si, indirectement, ils sont en situation d’ « équivalence structurale » (il connaissent les mêmes personnes). La non-redondance des contacts assure des bénéfices en termes d’information et de contrôle…
Le lien entre le taux de retour sur investissement et le capital social se conçoit d’abord ainsi : selon la nature du réseau relationnel, un joueur sera plus ou moins bien informé des meilleures opportunités d’investissement. De manière générale, la qualité du réseau (à quel point il est un capital) se mesure à l’aune des « bénéfices informationnels » qu’il procure : savoir, et savoir vite, fait la différence. Cette qualité dépend de la sélectivité des contacts (connaître la bonne personne) mais aussi de leur étendue (plus on a de contacts, mieux c’est).
Mais il faut que ces contacts ne soient pas redondants. Un réseau étroit signifie que les informations sont partagés (ce que je sais ils le savent aussi) et limite les vraies opportunités ; l’idéal est un réseau large, mais plus précisément, large et sans trop de connexions entre les contacts – autrement dit, truffé de trous structuraux. Plus les trous structuraux sont nombreux dans le réseau d’un joueur, plus l’information est importante, dans tous les sens du terme, càd à la fois précieuse (au mieux, elle dépend d’un seul contact) et volumineuse (les contacts tendant à ne jamais faire double emploi).
Au-delà de l’information sur les opportunités, le taux de retour sur investissement dépend également de la capacité d’un joueur à s’assurer de la réalisation de ces opportunités. Sur cette question, qui se ramène à un problème de contrôle des relations dans le réseau, les trous structuraux jouent là encore un rôle. Ce n’est qu’à partir d’un trou structural que se définit la position de tertius gaudens (terme repris de Simmel = le troisième larron qui tire les marrons du feu), cette position qui confère au joueur un pouvoir unique d’intervention entre deux agents, pouvoir de jouer l’un contre l’autre (lorsque leur demandes sont contradictoires – les exigences d’un prof s’oppose à celles d’un autre, l’étudiant ne fera rien ; ou au contraire, lorsqu’elles sont identiques – deux acquéreurs du même bien pousser à faire monter les enchères puisqu’ils ne s’entendent pas). Ce contrôle dérivé des trous structuraux reste toutefois incertain ; il dépend de la tension entre les contacts non-redondants (« Pas de tension, pas de tertius »), et n’est donc que partiellement en relation avec les capacités du tertius : son autorité ne lui assure jamais que des chances de succès.
Il est évident que bénéfices informationnels et bénéfices de contrôle sont réciproquement dépendants : l’information est, précise Burt, la « substance » des stratégies de tertius. La situation où l’information et le contrôle sur les opportunités sont optimaux est celle où les contacts sont isolés les uns par rapport aux autres et où le joueur lui a beaucoup de contact (n’est pas isolé) : Burt qualifie cette situation (beaucoup de trous structuraux dans le réseau, mais peu autour du joueur) d’ « autonomie structurale ».
Nous passons sur ce chapitre dont l’objet est la construction d’un outil formel susceptible d’être appliqué empiriquement pour déterminer le degré d’autonomie structural d’un agent donné. Pour ne retenir que les aspects littéraires de cette section, il faut noter que Burt intègre la notion de contrainte à la définition de l’autonomie structurale : le joueur autonome est certainement un joueur entouré de contacts qui ne le sont pas ; mais il est surtout un joueur qui a « un accès non-contraint aux trous structuraux » de son réseau – ce qui signifie qu’il est préférable pour lui de na pas être lui-même au contact de trous structuraux.
Burt se lance dans une première application de son concept-outil, l’autonomie structurale. Son étude porte sur 77 produits de consommation américains, et sur une période de 20 ans. Elle vérifie la théorie : les entrepreneurs négocient d’autant plus favorablement les prix que leurs fournisseurs ou leurs clients sont isolés les uns des autres (càd séparés par des trous structuraux) – situation « O » (« Opportunity »). Inversement, plus il y a de trous structuraux entre les producteurs plus leur profit sera bas – situation « C » (« Constraint »).
Quel est précisément l’effet des trous structuraux ? Burt applique son modèle en retenant comme variables principales le degré de contrainte exercé par les trous structuraux à l’intérieur de leur marché et le degré de contrainte dû à l’absence de trous structuraux parmi leurs fournisseurs et leurs clients ; selon lui, cette méthode permet d’expliquer les variations du profit marginal à hauteur de 53% (et surtout elle permet de les prévoir…). Les trous structuraux ont toutefois un effet non-linéaire (de type logarithmique) ; les profits augmentent avec l’autonomie structurale et le pouvoir de contraindre qu’elle offre, d’abord très rapidement, mais ensuite plus lentement, jusqu’à ce que toute contrainte supplémentaire soit sans effet.
Toujours armé de son modèle, Burt s’intéresse ensuite au lien qu’on peut établir, chez les cadres supérieurs d’une grande entreprise américaine de haute technologie, entre réseau de relations et succès professionnel. Ici la notion de « retour sur investissement » ne peut être conservée que si elle est considérablement complexifiée.
L’approche lui permet de dresser plusieurs constats. Quand, dans le réseau d’un cadre, les trous structuraux sont nombreux, celui-ci tend à être promu plus rapidement que les autres. Ces effets avantageux des trous structuraux sont plus ou moins marquées selon les cas – effet maximal chez les cadres récemment engagés, chez les femmes, chez les managers en bas de la hiérarchie, et de manière générale chez tous ceux qui, pour une raison ou une autre, se situent à la « frontière sociale » qui sépare l’intérieur de l’extérieur de l’entreprise (effet minimal chez les « vieux » cadres ou chez les cadres dirigeants, très ancrés dans l’entreprise, et vivant dans un environnement homogène). Parmi ces agents qui bénéficient éventuellement d’effets déjà importants causés par les trous, certains parviennent à des effets plus importants encore, lorsque leur réseau s’organise hiérarchiquement autour d’une relation forte avec ce que Burt appelle un « partenaire stratégique » ; celui-ci étant lui aussi connecté à d’autres contacts non-connectés entre eux, il permet au joueur de bénéficier d’un réseau double – ce qui n’est pas de trop pour briguer des postes très disputés. Burt note enfin qu’il n’a pas pu observer de spécificité dans les réseaux : les types de réseau ne sont pas corrélés aux caractéristiques des agents, notamment à leur sexe ou à leur rang (ce qui rejoint cette déclaration de l’introduction : « Les qualités du joueur autour duquel la relation s’organise – qu’il soit noir ou blanc, homme ou femme, vieux ou jeune, riche ou pauvre – n’expliquent absolument rien [irrelevant to the explanation] »). A ce sujet, Burt peut écrire : « La fonction dans l’entreprise d’un cadre, ou ses caractéristiques physiques, sont moins une cause ou une conséquence du réseau qui lui est propre qu’un contexte qui définit la manière qu’a le réseau de contribuer à sa promotion. »
RQ : Burt, à la fin de ce chapitre, prodigue quelques conseils aux cadres quant à la manière de choisir un réseau. « Le message pour les cadres, c’est qu’il faut construire le réseau qui fonctionne le mieux en fonction de leur position actuelle dans l’entreprise » ( p. 166).
Il s’agit dans ce très court chapitre d’approfondir la théorie à partir des expériences des deux chapitres précédents, d’énoncer quelques principes généraux supplémentaires. Burt remarque que l’essentiel tient en ce que l’unité d’analyse propre aux trous structuraux, à savoir le réseau des relations qui se croisent chez un joueur donné, transcende la question du niveau d’analyse, micro ou macro. Le lien entre le joueur et la structure est conçu non comme un lien entre deux niveaux d’importance différente, mais comme une « dualité symétrique », le joueur étant « autant une entité physique et légale qu’un amalgame de structures sociales différenciées [ an amalgam of social structural units] » (reprise explicite ici de la notion mertonienne de rôle). C’est à ce titre que Burt rejette « la perspective débilitante qui consiste à utiliser les attributs comme des ersatz de fondements explicatifs » : si la structure peut avoir des effets différents suivants les attributs des agents, ces attributs sont déjà des effets de la structure.
Burt note par ailleurs que les trous structuraux, dont dépend l’ « efficacité » du réseau, créent des inégalités entre les gens comme entre les organisations – son analyse n’est donc pas, en ce sens particulier, une négation des inégalités sociales.
Burt essaye ensuite de voir comment ses propositions sur les trous structuraux peuvent s’intégrer à deux théories sociologiques sur la concurrence : celle énoncée par Harrison WHITE et Eric LEIFER dans les années 1980 sur les interfaces, que Burt nomme « hypothèse d’obligation [commit hypothesis]» ou « de conformité » ; celle énoncée par Michael HANNAN, John FREEMAN et Glenn CAROLL, dans les même années, autour de la notion d’ « écologie de la population » - théorie que Burt désigne sous la terminologie « hypothèse de survie [survival hypothesis]».
L’hypothèse d’obligation consiste à dire qu’un joueur qui ne jouit que d’une faible autonomie se comporte de façon plus conforme voire plus conformiste à leur environnement compte tenu de la menace de se voir exclu de toute relation sociale d’un seul coup : les rôles de ce joueur sont moins variés et plus durables que ceux des joueurs plus autonomes ; il sont moins efficace sur un marché concurrentiel. Burt accepte cette hypothèse en disant simplement que plus l’autonomie structurale d’un joueur ou d’une organisation est faible, plus elle aura tendance à se soumettre à l’organisation existante du marché.
L’hypothèse de survie, admettant partiellement la précédente, va en quelque sorte plus loin en postulant que le changement, tout comme l’intérêt au changement, survient précisément quand la marge d’erreur est faible dans la situation existante : le blocage doit cesser pour assurer la « survie » de l’organisation ou du joueur (survie sociale dans ce cas), dans une sorte de logique vitale qui évoque les évolutions d’un écosystème. Là encore, Burt traduit cette hypothèse dans ses propres termes : plus l’autonomie structurale est faible, plus on peut s’attendre à des changements de la configuration concurrentielle. Ou, dit différemment : « L’autonomie structurale a un effet de décélération sur l’accroissement de la concurrence produit par l’augmentation du nombre de joueurs sur un marché, et un effet d’accélération concernant le processus de légitimité » (i.e. d’assise sur le marché). Très pratiquement, cette hypothèse se traduit par une relation étroite entre la forte autonomie structurale des entreprises et leur faible taux de mortalité, entre la faible autonomie des marchés et la pérennité des leaders de ces marchés.
Burt précise le portrait du joueur en énonçant ce qu’il nomme l’ « hypothèse stratégique ». Le joueur n’est pas un simple point dans le réseau, il exerce une action stratégique de valorisation, si on peut dire, des trous structuraux, conscient des bénéfices de contrôle et d’information qu’il peut en tirer (ce qui set traduit par exemple par un effort pour se retrouver en position de tertius).
L’absence de trou structural, qu’il perçoit aussi bien que sa présence, suscite chez lui des stratégies de défense. Les « stratégies de retraits », qui consistent à réduire les dimensions du réseau pour éviter la contrainte, s’opposent aux « stratégies d’expansion », dont le but est, comme on dit, d’ « aller voir ailleurs ». Mais ces deux stratégies de défense se différencient également de stratégies plus complexes comme les « stratégies d’encastrement », dont le principe est la subordination d’une relation contraignante dans le réseau (relation sans trou) à une autre relation. Burt se concentre sur ces dernières, considérant qu’elles sont « les mieux adaptées à la recherche empiriques ». Dans le cas des stratégies d’encastrement, un personnage-clé apparaît, le « cinquième joueur » : le modèle « à cinq », repris ici au théoricien de l’analyse transactionnelle John COMMONS, pose une relation forte entre deux contacts, tout deux flanqués d’un « trou structural secondaire », qui permet à chacun d’avoir une alternative à la relation (ex : un vendeur et un acheteur, le premier peut vendre à quelqu’un d’autre (acheteur secondaire), le second peut acheter à quelqu’un d’autre (vendeur secondaire) ; quand le tertius est en position de vendeur secondaire (et se trouve donc devant une relation sans trou structural), sa stratégie sera d’encastrer cette relation désavantageuse (il ne vend pas) dans une autre, càd de faire appelle au « cinquième joueur » qui a affaire avec la relation, celui qui définit les règles de cette relation, en termes de conseils, de devoirs, de possibilités ou d’interdiction (par ex. : faire intervenir la justice pour déclarer la vente nulle ; arguer d’une autorité mythique sans laquelle l’échange économique resterait impossible (cas de la Kula trobriandaise)). Toute l’habileté du tertius dans ce genre de configuration consiste à mobiliser le bon « cinquième joueur » pour « régir » la relation qui le contraint.
Dans ce dernier chapitre, Burt cherche par ailleurs à montrer que sa théorie des trous structuraux est une théorie des organisations aussi bien qu’une théorie de la personnalité. La théorie des organisations sous-jacente à l’analyse des trous structuraux complète en quelque sorte la théorie de COASE sur les « coûts de transactions », qui veut que la mise en contact de joueurs est un coût, grandissant avec le nombre de joueurs, en y ajoutant des critères d’opportunité et de contrainte (c’est en fonction des contraintes et des opportunités qu’une firme est prête à payer des mises en relation stratégiques, sachant que de manière générale « les relations de contrainte incitent à une action stratégique et les relations d’opportunité y désincitent » ). Quant aux personnes, elles aussi savent « encastrer » des relations défavorables en faisant appel à une personnalité extérieure (qui peut d’ailleurs être aussi bien réelle qu’imaginaire, comme dans le cas de l’identification à une figure de l’environnement). L’idée générale de la « théorie de la personnalité » de Burt est la suivante :
« (…) Une personne, c’est la synthèse de deux réseaux. Le réseau de base [the foundation] est un réseau constitué par l’ensemble des relations nées de la contrainte. Construit sur ce réseau de base, on trouve un réseau fait de relations d’encastrement, réelles ou imaginaires. La structure des relations d’encastrement peut être prédite par la structure des relations générées par la contrainte. Cette prédiction est la substance de l’hypothèse stratégique » (p. 268).
[1] Les sous-parties mentionnées pour ce chapitre 1 ne sont pas celles de l’auteur.
