BURT Ronald S. (à paraître en 2005), Brokerage and closure. An introduction to social capital, Oxford University Press
Preprints de l’introduction et des chapitres 1 et 3 disponibles en ligne : http://gsbwww.uchicago.edu/fac/ronald.burt/research/
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Burt entend clairement dans cet ouvrage établir une passerelle entre les réseaux complets et les réseaux personnels en montrant en quoi ils s’articulent plutôt qu’ils ne s’opposent dans le cadre d’une théorie du capital social.
Dans l’introduction de son ouvrage, Burt regrette l’usage largement métaphorique de la notion de capital social (une boîte noire...). Il entend en faire un outil d’analyse performant permettant de décrire et d’expliquer, à partir de la structure des réseaux, l’existence de performances inégales (en termes de salaires et promotions pour les individus, de profits pour les firmes) au sein des entreprises et des marchés.
Le chapitre 1 de l’ouvrage de Burt se concentre uniquement sur la théorie des trous structuraux. Il vise à montrer la supériorité des réseaux riches en trous tructuraux sur les réseaux complets en termes de performances individuelles, reprenant pour ce faire les concepts et outils développés dans son précédent ouvrage (Structural Holes. The social structure of compétition, 1992).
Le chapitre 3 explicite le mécanisme de la confiance et de la réputation, beaucoup plus efficace dans les réseaux complets que dans les réseaux riches en trous structuraux. C’est là qu’intervient l’idée nouvelle de Burt, dans l’articulation à un niveau supérieur des réseaux complets et des réseaux riches en trous structuraux, articulation qui a pour effet de décupler le rendement du capital social.
Nous nous efforcerons donc de suivre ce plan en deux parties, sans toutefois évoquer les nombreuses références théoriques que Burt convoque pour justifier son propos, sans forcément les développer.
Un trou structural désigne l’espace vide entre deux relations dans un groupe : il est une absence de relation. Cette absence de relation entre deux personnes permet à une tierse personne de se placer en intérmédiaire et donc de tirer avantage de la situation. Ses avantages sont de trois sortes : un accès plus rapide à l’information (l’information ne suit plus les voies formelles et hiérarchiques de diffusion); une information de meilleure qualité (l’information est non redondante de part et d’autre du trou) ; un contrôle sur la diffusion de l’information (l’intermédiaire peut choisir quand et à qui il diffuse l’information ).
Le capital social représente donc l’avantage créé par la présence de trous struxturaux au sein d’un réseau.
Les trous structuraux séparent les contacts non redondants. Pour repérer les trous structuraux, Burt propose à l’inverse d’identifier les contacts redondants dans un réseau. Les contacts redondants sont définis comme les contacts qui procurent les mêmes bénéfices en information. Il existe deux indicateurs de la redondance d’un contact : la cohésion du réseau (plus les membres d’un réseau sont interconnectés, plus les contacts sont redondants); l’équivalence structurale (deux personnes non connectées entre elles mais qui ont accès aux même sources d’informations représentent des contacts redondants).
Il ne peut, par définition, y avoir de trous structuraux dans des réseaux contraignants. Un réseau est contraignant lorsqu’il est trop petit (peu de contacts), dense (les personnes sont trop fortement interconnectées entre elles), et/ou hiérarchique (les relations directes ou indirectes entre individus sont concentrées autour d’un unique contact central). Finalement, la contrainte est nulle dans les grands réseaux de contacts non redondants (c’est-à-dire les grands réseaux avec trous structuraux), et maximale dans les petites réseaux de contacts fortement interconnectés (type clique). La contrainte du réseau, fonction de sa structure, permet donc de mesurer indirectement le capital social contenu dans celui-ci.
Pour mieux intégrer sa chaîne d’approvisionnement au reste de la production, une grande société d’électronique commande une enquête à R. Burt sur l’organistaion des relations informelles entre ses membres. Il apparaît une structure concentrique calquée sur l’organistaion formelle et hiérarchique de l’entreprise. La présence de trous structuraux au sein del’entreprise apparaît donc problématique pour l’intégration du groupe et la circulation rapide et efficace de l’information : chacun fait preuve de loyauté envers son supérieur hiérarchique immédiat et s’en remet à lui pour la définition des tâches et la coordination entre les individus, augmentant les délais d’attente et de réponse à une modification éventuelle de la production. Pour améliorer ce processus forcément lent et inefficace, l’entreprise met en place un processus incitatif récompensant les personnes établissant des ponts entre les groupes, par delà l’organistaion hiérarchique verticale : ceux-ci ont des meilleurs salaires et des promotions plus rapides que les autres, à travail égal.
Burt observe que, dans une entreprise, l’effet des trous structuraux en termes de capital social n’est pas linéaire mais dépend de la nature du travail à effectuer (routinier ou non routinier) et du nombre de travailleurs attelés à cette même tâche (degré d’indépendance du travailleur). En effet, le capital social compte d’autant plus que les directeurs occupent des fonctions uniques où la façon de travailler n’est pas prescrite à l’avance par la hiérarchie mais doit être à chaque fois réinventer par ceux-ci. Les directeurs doivent alors trouver la façon efficace de coordonner l’action des employés et construire en même temps leur propre légitimité. La légitmité du directeur est définie comme la capacité qu’a le directeur à faire accepter par les autres sa propre définition de sa fonction. Dans ce cas, le travail n’est pas routinier et comporte une forte part d’incertitude, ce qui décuple la valeur des trous structuraux dans le réseau.
Burt distingue deux types de capitaux sociaux selon qu’ils concernent les performances d’un individu (« capital social de premier ordre ») ou les performances d’une équipe dans son ensemble (« capital social de second ordre »).
S’il existe de nombreuses enquêtes de « job search » mettant au jour l’importance des ralations distantes et lointaines dans l’obtention d’un emploi (Granovetter par exemple dès 1974), Burt constatate qu’il n’existe que très peu d’enquêtes de « job execution » étudiant l’importance du capital social sur la carrière même des acteurs déjà détenteurs d’emplois. L’obstacle esssentiel à la réalisation de telles enquêtes est technique (les entreprises ne diffusent pas facilement les salaires de ses employés) et interprétatif (si l’écart des salaires entre les employés d’une entreprise est trop faible, comment départager la part du capital humain et celle cu capital social dans la fixation du salaire d’un individu ?).
Burt part du constat que tous les acteurs utilisent des contacts personnels pour mener à bien la réalisation d’un travail. Il montre que les directeurs qui ont un réseau riche en trous structuraux coordonnent mieux l’activité que ne le ferait une organisation bureaucratique. En effet, ceux-ci parviennent à cooordonner plus rapidement et de manière plus efficiente les parties déconnectées de l’organisation susceptibles d’être rapprochées de manière productive. Ils améliorent ainsi le rendement du capital humain des individus et permettent donc à l’entreprise de réaliser des bénéfices en termes de coût du travail et de coût d’organistaion. Il est donc normal que ceux-ci soient récompensés par une meilleure rémunération. La variation du salaire des employés d’une entreprise semble ainsi s’expliquer à 70% par le type de travail (rang et fonction) et les caractéristiques personnelles des individus (sexe, etc.), et à 30% par le capital social de ceux-ci.
De même, la promotion plus rapide et la meilleure évaluation des individus est corrélée positivement avec le capital social de ceux-ci.
Le capital social d’une équipe est défini comme l’agrégation du capital social individuel des membres de l’équipe. Il permet d’améliorer à la fois la performance individuelle des acteurs et celle de l’équipe en général (par exemple une firme sur un marché). Le lien est donc à double sens entre capital social de premier ordre et capital social de second ordre. (Burt propose de revenir sur ce point dans le 3ème chapitre ; nous développerons donc cette idée dans la deuxième partie).
Après avoir discuté l’existence d’une personnalité typique dans le rôle d’intermédiaire entre trous structuraux (sans parvenir à dégager des conclusions fortes), Burt semble conclure sur la supériorité des réseaux riches en trous structuraux sur les réseaux complets en termes de bénéfices informationnels et donc matériels (salaire, promotion...). Le chapitre 3, inversement, souligne l’importance des réseaux complets dans le mécanisme de réputation et de confiance.
Pour Burt, le mécanisme de la confiance et de la réputation à l’œuvre dans les groupes d’individus amène à reconsidérer la théorie des trous structuraux qui établissait la supériorité des réseaux riches en trous structuraux sur les réseaux complets : « la confiance est le tendon d’Achille de la théorie des trous structuraux ».
La relation de confiance est nécessaire dès lors que deux individus s’engagent dans une relation de coopération sans avoir de certitude ni de garantie sur le comportement de l’autre partenaire. Rien ne garantit en effet que chacun des coopérant se comportera conformément aux termes du contrat implicite. Les individus doivent alors se faire confiance l’un l’autre. Cette confiance est d’autant plus importante que les termes du contrat sont flous, c’est-à-dire que les tâches futures à accomplir sont ambiguës et mal définies.
Le problème est qu’on ne fait pas confiance à n’importe qui , n’importe comment. La confiance est proportionnelle à la force des relations passées et présentes entre individus. ; c’est un processus cumulatif et long. Elle comporte nécessairement une part de risque , qui varie selon le degré d’interconnaissance des individus, c’est-à-dire selon la structure du réseau.
En effet, dans les réseaux complets, l’ensemble des comportements des individus est connu, soit de façon directe, soit de façon indirecte par le biais de la réputation des individus. La réputation d’un individu au sein de son groupe d’appartenance s’acquiert dans le long terme et fonctionne comme une « identité sociale fixe » à laquelle correspondent des obligations sociales : c’est un cadre contraigant puisque l’individu qui n’a pas envie de perdre sa réputation se doit d’être à la hauteur de celle-ci (il ne peut sortir du réseau complet ni faillir à sa réputation sans en supporter un coût trop élevé). D’où le rôle central joué par les intermédiaires, ou tierces parties (« les liens simmeliens »), tels que les collègues ou amis communs: en participant activement à l’élaboration de la réputation des individus par la diffusion de ragots et autres petites hsitoires à leur propos, ils permettent de réduire le risque encouru dans la coopération anticipée avec ces mêmes individus.
Inversement, dans les réseaux trop riches en trous structuraux,
le mécanisme de la réputation ne peut plus jouer : les relations
entre individus sont trop lâches et distantes pour être contraignantes
. Le ragot ne peut plus jouer son rôle de contrôle social car les
relations ne sont plus encastrées dans un ensemble social contraignant,
et le risque de la coopération est plus grand.
En conclusion, la confiance est amplifiée dans les réseaux denses
où les relations sont encastrées. La densité ne permet
pas de garantir la confiance, mais elle réduit le risque.
La réputation d’un groupe de travail attelé à une tâche spécifique augmente la pression qui pèse sur celui-ci, et donc, a fortiori son rendement. En effet, la réputation du groupe joue comme une motivation pour le groupe, et donc une motivation à faire toujours mieux pour chacun des membres du groupe, puisque la réputation de chacun des membres du groupe est intimement liée à celle du groupe dans son ensemble. Burt convoque ici l’exemple de la construction des « Liberty Ships » pendant la Seconde Guerre mondiale : la comparaison incessante entre les différentes équipes de travailleurs de la chaîne de production des « Liberty Ships » a accru la compétition entre ceux-ci pour atteindre les meilleurs rendements. Après un laps de temps nécessaire au rôdage des équipes nouvellement formées (effet d’apprentissage), le temps nécessaire à la fabrication d’un bateau a très fortement diminué, passant de 244 jours en 1941 à une dizaine de jours dès la mi-1942 : les rendements ont décuplés !
Si les réseaux riches en trous structuraux procurent
des avantages compétitifs, les réseaux complets permettent de
réduire le risque inhérent à la coopération. Plutôt
que d’opposer terme à terme ces deux types de réseaux, Burt
propose de penser leur articulation à une échelle supérieure.
Il s’agit d’intégrer les deux mécanismes des avantages
compétitifs et de la réputation dans un modèle plus large.
En effet, Burt observe que la performance d’un groupe est supérieure
quand celui-ci est dense (forte coordination entre les membres à l’intérieur
du groupe) ET lié à de nombreux trous structuraux à l’extérieur
du groupe (l’autonomie structurale procure des avantages compétitifs
liés à l’accès, au contrôle et à la
qualité de l’information détenue sur un marché donné).
Le réseau dense fonctionne fianlement comme « une suture organisationnelle
qui renforce la coordination de part et d’autre du trou ».
Conclusion : à l’issue des deux chapitres, Burt n’est pas allé plus en avant dans l’articulation des deux niveaux (structure du réseau à l’intérieur du groupe / structure du réseau à l’extérieur du groupe). C’est précisément l’objet des chapitres suivants, non encore parus...